<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1520457248035732&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

    Den nye normalen – tid for lederskap

    09.07.21

    GPTW TYP

    Pandemien er ikke over, men vi ser lyset i enden av tunnelen. Covid-19-krisen har på mange måter fungert som en tidsmaskin. Ledere og medarbeidere i alle virksomheter og sektorer er umiddelbart og samlet blitt løftet over i en ny virkelighet. Det har skapt varig endrede rammer og forutsetninger for arbeidslivet.

    Det siste året har også avdekket store forskjeller i virksomhetenes evne til å mestre den nye virkeligheten. Mange av de åpenbare forskjellene har bransjespesifikke forklaringer. Andre, og kanskje viktigere forskjeller, skyldes utøvelse eller fravær av lederskap.

    Godt lederskap utnytter krisen

    Under pandemien har vi i Great Place to Work gjennomført målinger og analyser i mer enn 10.000 virksomheter i Norge og internasjonalt. Samtidig har vi gjennomført Nasjonal Tillitsindex 2021– der vi måler kvaliteten på kultur og ledelse på tvers av sektorer i hele det norske arbeidslivet. Tallene viser at pandemien har ført til tydelige og økende forskjeller på kvaliteten og effektiviteten i kultur og ledelse.

    Forskjellen på god og dårlig ledelse har alltid vært tydeligere når organisasjoner er i krise eller gjennomgår store endringer. God ledelse er da å lytte til medarbeiderne og gi støtte, retning og rammer i situasjoner som kan virke uoversiktlige og utrygge. Mange ledere har lykkes med dette under innføringen av hjemmekontor og allmenngjøring av digitale samhandlingsverktøy.

    Noen ledere har i tillegg utvist godt lederskap. De har utnyttet krisen for å gjennomføre endringer som ikke er åpenbare, men der de bruker de nye mulighetene for å komme sterkere ut på den andre siden.

    De beste lederne og virksomhetene har forstått hvordan de kunne bruke den nye arbeidsorganiseringen og den nye digitale infrastrukturen til å fornye og forsterke egen ledelse og kultur, og samtidig bedre sin konkurranseevne og sine resultater.

    Pandemien har satt kultur og ledelse på dagsorden

    Fremdeles er det slik at de færreste virksomheter har kultur som en sentral del av sitt strategiske fokus, og de mangler derfor gjennomtenkte prosesser for å utvikle en tydelig og ønsket organisasjonskultur.

    Kultur – hvordan vi gjør ting her hos oss – er gjerne forbeholdt festtaler og er et ikke-prioritert område i de fleste ledergrupper. Det er ikke noe ledergrupper bruker mye tid på.

    Pandemien har endret på dette. Kultur er med ett blitt kastet inn øverst på dagsorden i de fleste ledergrupper. Vi måtte finne ut hvordan vi best skulle organisere arbeidet, utnytte digitale verktøy, og effektivt lede på distanse. Det handlet om samhandling og produktivitet i den nye arbeidshverdagen. Kultur og ledelse ble viktig og det hastet – det ble avgjørende både for strategi og kortsiktig drift.

    De beste toppledere har kultur og ledelse tydelig og permanent på sin egen strategiske og operasjonelle dagsorden. De vet at kultur og ledelse er en viktig lederoppgave som ikke kan delegeres til HR. Og HR vet på sin side at deres viktigste rolle er å støtte lederne i denne oppgaven.

    Støttet av forskning, empiri og egne erfaringer, har de beste virksomhetene gjort kultur til en kjerneoppgave for ledelsen. De har trukket HR tettere inn i toppledelsen, iverksatt systematiske utviklingsprosesser, samt etablert nye styringsparametere og KPI´er. Kultur og ledelse har fått en permanent plass på ledergruppens dagsorden på linje med andre strategiske områder.

    Fordi virksomhetskultur i stor grad oppleves som utydelig og lite konkret, erkjenner de beste toppledere samtidig at kultur forutsetter tydelig engasjement fra ledergruppen. Dette er avgjørende for å gi virksomheten handlingsrom - prioritere tid og oppmerksomhet, samt for å etablere prosesser og arenaer som sikrer utvikling og gjennomføring.

    De beste virksomhetene har brukt krisen til systematisk å forbedre egen ledelse

    Mange virksomheter har et lite bevisst forhold til egen kultur og ledelse – de mangler språk, prosesser og målemetoder for å arbeide systematisk med egen utvikling.

    Våre målinger viser at norske toppledere er i en blindsone. I gjennomsnitt opplever de egen virksomhetskultur som 40% bedre enn det deres medarbeidere gjør. Denne forskjellen i virkelighetsforståelse gjør det vanskeligere å ta gode beslutninger og har store konsekvenser for produktivitet og lønnsomhet. I de beste virksomhetene er toppledelsens blindsone på under 10%.

    Blindsonen kan ikke overkommes gjennom nye teknologiske løsninger, og den blir dramatisk forsterket på distanse. Hvordan lede effektivt i den nye arbeidshverdagen når man ikke kjenner sine ansattes opplevelser og utfordringer?

    De beste virksomhetene har erkjent disse utfordringene og har utnyttet krisen for å bli mer bevisste og systematiske i utviklingen av egen ledelse.

    For det første har pandemien fått mange flere virksomheter til å gjennomføre flere og bedre målinger av kultur og ledelse for å redusere egen blindsone. Nye og formålstjenlige medarbeider undersøkelser og pulsmålinger har gitt ledere bedre innsikt i hva som virker når og hvorfor. Disse målingene har ikke vært eiet av HR, men vært godt forankret i ledelsen og hos hver enkelt leder for å sikre effekt og systematisk oppfølging.

    For det andre har de beste virksomhetene tatt veldig tydelige grep for å sette av tid til ledelsesutvikling. Fokus har ikke vært på tradisjonell individuell lederutvikling, men i mye større grad på kollektiv refleksjon og felles utvikling av ledelse – hvordan leder vi hos oss i denne nye situasjonen? Hvordan sikrer vi at alle ledere på alle nivåer er involvert i utvikling av slik ledelse?

    Det viktigste tiltaket for mange har vært etableringen av permanente og regelmessige arenaer for ledelses-utvikling frikoblet fra operative formål. Nye digitale verktøy har gjort det lettere å sikre deltagelse fra alle ledere, sørge for regelmessig og tydelig involvering av toppledelsen, samt styrke oppfølgingen digitalt også for ledere som ikke har kunnet delta i sanntid.

    Et fjerde utviklingsområde har vært å øke lederes forståelse for og utøvelse av tillitbasert ledelse. Alle ledere har under pandemien vært tvunget til å ta sjansen på at deres medarbeidere ønsker og er i stand til å gjøre en god jobb fra sine hjemmekontor. Kontrollbasert styring og ledelse er ikke lenger et alternativ. Effektiv ledelse i den nye normalen er per definisjon tillitsbasert.

    Tillitsbasert ledelse er ikke fravær av ledelse, styring eller kontroll. Tvert imot er det mer ledelse og bedre styring basert på gjensidige forventninger og forpliktelser mellom leder og hver enkelt medarbeider.

    Dette har utfordret mange ledere i forhold til egen ledelse og komfortsone. Det har ikke lenger vært tilstrekkelig å administrere og organisere, det har vært nødvendig å bruke mer tid og oppmerksomhet rettet mot hver enkelt medarbeider. Lytte til medarbeidernes opplevelser og behov, og gi støtte i en helt ny arbeidssituasjon – det har vært nødvendig å utøve mer og bedre ledelse.

    Tillitsbasert ledelse er ikke opplagt – det er noe som må læres. Våre målinger viser store forskjeller i lederes erkjennelse og kompetanse på dette området.

    Målrettet arbeid for å ivareta opplevelse av fellesskap og tilhørighet

    Selv om de teknologiske plattformene har vært nødvendige og nyttige, har de samtidig vist oss hvor avhengig vi er av å oppleve nærhet og samhold for å yte vårt beste. Vi har savnet den fysiske og sosiale dimensjonen.

    For å opprettholde motivasjon og produktivitet, har de beste virksomhetene derfor investert betydelig tid, kreativitet og ressurser på tiltak som skaper en «digital virksomhetskultur».

    Målsettingen har vært den samme som før pandemien: fostre mening, mestring og autonomi, både hos ledere og ansatte - særlig på tvers av avdelinger og nivåer i organisasjonen.

    Mange virksomheter har innført regelmessige, hyppige og korte digitale allmøter der alle er invitert til å delta. Formatet inkluderer deltagelse fra toppleder, tydelige agendaer og en kombinasjon av forretningsmessige saksområder, personlige innspill og erfaringer. Alt tas opp på video og legges til gjenbruk og oppfølging på interne sosiale plattformer, sammen med spørsmål og svar. Det nye formatet har gjort det lettere for toppleder å være tydelig og synlig for alle. I tillegg har det gitt en helt ny mulighet for å skape forståelse for retning, sikre god informasjon og kommunikasjon på alle nivåer. Allmøtene suppleres av den samme type møter for de enkelte forretningsenheter, avdelinger eller prosjekter.

    De beste virksomhetene har også vist stor oppfinnsomhet i å utvikle det sosiale aspektet i sin nye digitale virksomhetskultur ved å støtte og skape grobunn for medarbeidernes egne initiativer. Resultatet hos mange er blitt en mengde svært varierte arrangementer med hel- eller halvsosial hensikt og ramme. HR har gjerne stått for større tiltak som markeringer og feiring på tvers av organisasjonen, mens medarbeiderne har bygget på etablerte naturlige samarbeidsforhold for å samles til alt fra bokklubber, quiz og vinsmaking eller faglige konkurranser med kunder.

    Selv om digital kultur ikke kan erstatte fysisk samvær, har virksomhetene klart å opprettholde samhold og fellesskap. Våre målinger viser at flere av de beste virksomhetene har opplevd bedre og tettere kommunikasjon og informasjon.

    De beste lederne har også brukt de nye digitale plattformene for å bli mer synlige, tydelige og nærværende.

    Mange toppledere har satt av tid til en regelmessig og fast personlig digital møteplass der de diskuterer ulike emner – alt fra strategi til personlige utfordringer i hverdagen – med ulike ledere og medarbeidere. Dette har forsterket opplevelsen av nærhet, samhold og fellesskap.

    En tillitsbasert og god kultur skapes gjennom god hverdagsledelse og godt medarbeiderskap. De beste virksomhetene har benyttet anledningen til å innføre og gjennomføre regelmessigev1:1 samtaler mellom ledere og medarbeidere. Den nye arbeidssituasjonen og digitaliseringen har gjort planlegging og gjennomføring av slike samtaler mye enklere og mer målrettede. Gode og gjennomtenkte 1:1 prosesser bidrar til å understøtte strategi, fange opp utfordringer og avklare forventninger. En gjennomgående 1:1 praksis i virksomheten bygger tillit, understøtter faglig og personlig utvikling og bidrar til en effektiv og tillitsbasert kultur.

    Sjelden har styrer, ledergrupper og ledere samtidig og sammen fått en så god anledning til å utvise lederskap på et så avgjørende og krevende område som egen virksomhetskultur. Kultur blir en stadig viktigere faktor for produktivitet og konkurranseevne fremover. De virksomheter som ennå ikke har tatt grep, bør bruke overgangen til den hybride arbeidshverdagen som påskudd for å handle. Det vil være dårlig ledelse og mangel på lederskap å ikke gjøre kultur og ledelse til en sentral del av egen strategi i den nye normalen.

    Tron Kleivane

    Skrevet av Tron Kleivane

    Tron Kleivane er styreleder og partner i Great Place to Work Norge og spiller i tillegg en sentral rolle i utviklingen av den internasjonale organisasjonen. Han etablerte Great Place to Work i Norge for å gi gode ledere bedre innsikt og verktøy for å utøve effektivt lederskap i en kunnskapsøkonomi. I tillegg til å være aktiv rådgiver og mentor overfor egne kunder, arbeider Tron med innovasjon og fornyelse innen områdene lederskap, medarbeiderskap og bedriftskultur, både for den enkelte virksomhet og samfunnsmessig.

    Populære innlegg