<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1520457248035732&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">
    Book et møte
    Kontakt oss

    Hvordan kan krisen endre ledelse for alltid?

    07.09.20

    Stocksy_txpc3db7f8dVYf200_Large_3079875

    Konturene av fremtidens organisasjoner blir tydeligere. «La aldri en god krise gå til spille», er det mange som sier nå i Coronakrisens midte. Nå må vi tenke nytt, vri på vante sannheter, se fremover på hva som er viktig og gjøre valg. Slik sett har vi en unik strategisk mulighet. Vi ser kimen til hvordan fremtidens organisasjoner og bedrifter kan se ut – og mer normativt; kanskje bør se ut og virke!

    Mange snakker om å åpne samfunnet igjen og at det skal bli godt å komme tilbake til normalen, eller «den nye normalen». På mange måter virker dette som at krisen skal ta slutt, som om det var et prosjekt med en begynnelse og en ende.

    Lærdom nummer en er tvert imot at «krisen» må transformeres til et kontinuerlig forandringprosjekt, - det er det som er den nye normalen.

    I militærsammenheng snakker man om «the VUCA world» som er en forkortelse for Volatility (flyktig), Uncertainty (usikkerhet), Complexity (kompleksitet) og Ambiguity (tvetydighet). Dette er en god beskrivelse av dagens situasjon, kanskje med tillegg av en ekstrem hastighet i endringene. Coronakrisen illustrerer på en tydelig måte alle disse elementene. I tillegg står vi overfor en eksistensiell klimakrise som
    utfordrer mye av fundamentet i det vekst-, forbruker- og konkurransesamfunnet som har gitt stor suksess. Vi er også inne i det store skiftet mot et sterkt kunnskapsbasert samfunn som uansett trenger en ny ledelse - der mennesket er den helt sentrale innsatsfaktoren.
    Dette er noe av bakteppet for å stille spørsmålet om hvordan vi kan tenke oss fremtidens vinnere. Hva må på plass for å skape og bli
    fremtidens beste arbeidsplasser?

    New call-to-action


    Fem kjennetegn ved fremtidens vinnere

    1 De arbeider med et sterkt fokus på mening, og bruker
    strategi som prosess, med høy grad av involvering av alle og
    brukersentrisk fokus.

    2 De får alle med på utvikling og endring, gjennom god hverdagsledelse som er tett på, støttende og coachende.

    3 De utvikler en høy grad av autonomi og selvledelse i sine organisasjoner, flater ut hierarkier og fjerner siloer.

    4 De erstatter intranettet med kommunikasjonssystemer der
    samhandling er det sentrale, ikke informasjon ovenfra og ned.

    5 De klarer å utvikle organisasjoner som tenker uavhengig
    av avstand- «remote first».


    1. Mening og involverende prosesser erstatter strategiske planer?

    Er det mulig å drive strategisk planlegging under stor usikkerhet?
    Kan man bare kaste strategiplanene fra i fjor? For mange er nok det situasjonen hvis man kikker seg rundt og ser hvor lite aktivt strategiene brukes. Før spøkte man med «i hvilken skuff var planen». I en digital tid leter man nok andre steder, men svarene finner man like sjeldent

    Tradisjonelt har strategifaget vært topp- og ekspert-styrt, analysetungt med langsiktige perspektiver og planer som revideres annethvert år. Klagesangen var at det ofte sviktet på gjennomføring.

    En av verdens fremste ledelsesforskere, professor Mintzberg, var en av de første som reiste kritikk mot denne tenkningen og praksisen. Han var opptatt av fleksibilitet og så på strategi som en pågående læringsprosess, der det ikke er mulig å analysere seg frem til varige konkurransefortrinn.

    Når endringene er hurtige og store, er det viktigere å skaffe seg midlertidige fortrinn og ha mange innovasjoner. Over tid gir denne mer fleksible og «agile» strategiske prosessen konkurransekraft. Med andre ord er man mer opptatt av å sette en kurs, definere inkluderende
    prosesser, og i større grad lage eventuelle «sprinter» med kortere varighet. Man kan snakke om en dreining fra «Planen» til en strategisk prosess. Dette sikrer eierskap og strategisk manøvreringsrom i større deler av organisasjonen.

    De strategimetodene som nå trer frem er å stake ut en overordnet
    kompasskurs, eksperimentere raskt og i liten skala, og derigjennom
    jobbe frem strategiske åpninger. Strategi blir da mer jordnært, praktisk og lekent. Det sentrale spørsmålet er; hvilken «jobb» og nytte det er produktet og tjenesten gjør for kunden/ brukeren.

    Det er vår hypotese at organisasjoner som har denne tilnærmingen til strategi er best rustet for innovasjon. De vil også takle kontinuerlig tilpasning og også raskt håndtere både små og store kriser.


    2. Medarbeiderfokus på alvor- måtte det en krise til?

    God hverdagsledelse oppleves ofte utfordrende i mange organisasjoner. Hvordan har bedriftene møtt utfordringen med
    å lede og samhandle nå under krisen, på distanse?

    Ved distanseledelse og økt grad av frihet skulle man tro at
    ryggmargsrefleksen er å stramme opp, sette klarere rammer, styre
    sterkere, og utøve mer kontroll. Tanken kunne være at «man må jo ha kontroll, ellers går det jo galt av sted.»

    Dette viser seg å være helt feil. Tvert imot tyder våre undersøkelser
    på at man har utøvd god ledelse basert på tillit. Medarbeiderne i de beste bedriftene gir ofte uttrykk for at de er godt informert om tiltak, opplever seg lyttet til, får god støtte og oppfølging. Forventninger uttrykkes også å ha blitt tydeligere, og ikke minst at de i større grad opplever å bli sett som hele mennesker – ikke bare en ansatt. De beste har fokusert på å legge til rette for den enkelte medarbeider i den nye
    situasjonen.

    Læringen fremover blir å holde på denne sterkt medarbeidersentriske
    tilnærmingen, og dermed utvikle sterk tillit som fundament i
    organisasjonen.

    3. Autonomi og selvledelse

    De beste organisasjonene tilrettelegger stor grad av autonomi
    for team og medarbeidere. I kunnskapsbaserte organisasjoner
    må det gis mulighet for å kunne bruke kompetansen man har.
    Dette skaper sterkt engasjement og motivasjon for medarbeidere.

    Autonomi er ekstra viktig når man leder på distanse. Forutsetninger som synlig og tydelig lederskap, sterk formålsfokusering og godt definerte prosjekter, samt tilretteleggende hverdagsledelse, legger grunnlaget for sterk autonomi. 

    Samtidig har lederne i de beste bedriftene hyppig og daglig kontakt med «alle» medarbeidere. Dette bekreftes av medarbeiderne
    som uttrykker at det ikke oppleves som kontroll, men tvert om at man
    blir sett.

    Bedrifter som har satt i system hyppige og regulære en-til-en samtaler mellom leder og mellomleder kapitaliserer nå på dette. Samtalene kan være ukentlig eller månedlig og er tydelig booket i forkant. Samtalen
    skjer på medarbeiderens premisser, og fokuserer på forventningavklaring og støtte.Tilbakemeldinger som er tett på i tid er viktig for forbedring og utvikling, og slik blir den årlige medarbeidersamtalen utdatert. Jevnlige en-til-en samtaler støtter opp under god selvledelse og
    medarbeiderskap.

    4. Intranettet er dødt

    Det er spesielt på ett område vi merker at de beste utmerker seg. Det er hvordan bedriftene har bygget opp selve kommunikasjonssystemet i organisasjonen og hvor man gir tilgang til informasjon og aktiv samhandling. Her skiller klinten seg fra hveten.

    De som har investert i og bygget opp kommunikasjonssystemer
    som er designet ut fra et medarbeidersentrisk ståsted har det
    klart beste utgangspunktet. De siste årene har mange av
    de beste bedriftene tatt i bruk denne typen systemer blant annet ved at man bruker Facebookløsningen Workplace. Denne skiller seg fra tradisjonelle og mer tekniske intranett, som er designet ut fra ledelsens vurdering av hvilken informasjon medarbeiderne trenger. Dette er et paradigmeskifte i måten man tenker organisasjon på; til å se på bedriften som en levende organisme med vekt på samhandling, involvering og deling mer ut fra den enkeltes behov.

    5. «Remote first» - den nye normalen?

    En del ledende teknologiselskaper har i lang tid jobbet uavhengig
    av fysiske lokasjoner. Når organisasjon, prosjekter eller møter skal organiseres, så tenker man uavhengig av lokalisering - og dermed avstandsuavhengig. Deretter tenkes det på om det er noen forutsetninger som krever felles lokalisering.

    Denne tilnærmingen snur opp ned på vanlig tankegang og åpner opp for mange muligheter. Det gir mulighet til å bruke og ansette
    de beste talentene, uavhengig av hvor man oppholder seg. I tillegg
    kommer den enorme besparelsen i tid og kostnad ved bruk av mer
    distanse/videomøter.

    Norges Beste Arbeidsplasser rapport

    Vi må redefinere hva en organisasjon er...

    For å møte en usikker verden med stor kompleksitet- og være
    «vuca world proof», kreves en redefinering av måten vi tenker
    organisasjon på. Gårsdagens løsninger var mekanisk målrettet
    med fokus på profittmaksimering. Dagens konkurransefortrinn er
    å tenke på organisasjoner som organiske vesener som balanserer
    mange interesser, og at hensikt og mening vil overstyre profitt til eiere som overordnet målsetting.

    Fokus på mening, god og tett på hverdagsledelse, selvledelse og autonomi, fremstår som kjernen i å bygge effektive og bærekraftige organisasjoner som både oppnår lønnsomhet, og samtidig er gode arbeidsplasser for alle. I klimasammenheng pekes ofte bedrifter på som problemet. Organisasjoner som innrettes på den måten som vi her har beskrevet vil tvert imot fremstå som en del av løsningen med sitt sterke fokus på mening, involvering av alle og innovasjonsorientering.

    Fellesnevneren for de som lykkes i å bygge denne typen organisasjoner er at man får og bygger tillit. Dette har fremstått som den viktigste suksessfaktoren under denne krisen - både på bedrifts- og samfunnsnivå, og vil i enda større grad enn før være nøkkelen til vellykket kontinuerlig forandringsledelse. 

    Videre lesning:

    Covid-19 krisen gjør de beste bedriftene enda bedre

    Ledelse og kultur kan måles - og gir effekter

    Redd Barna brukte pulsmåling for å ivareta ansatte under hjemmekontor

    New call-to-action

    Bjørn Hviding

    Skrevet av Bjørn Hviding

    Bjørn E. Ager Hviding er partner i Great Place to Work. Bjørn jobber med å utvikle kultur og tillitsbasert ledelse i organisasjoner. Han har jobbet som toppleder/toppledelsen i Norge og internasjonalt bl.a DNVGL, Manpower, IT-selskaper og internasjonal venture. Bjørn er også seriegrunder og sitter i styret i flere internasjonale vekstselskaper. Bjørn er utdannet samfunnsviter fra Universitet i Bergen.

    Populære innlegg