5 leveregler for å fremme innovasjon i organisasjonen

    21.06.19

    Fana-Sparebank-great-place-to-work

    Mange kan lære av hvordan Fana Sparebank jobber med å implementere strategi og endring i bedriften. Her er deres beste råd om hvordan du lykkes med å innovere i praksis.

    Så godt som alle virksomheter vil nok regne innovasjon som et gode. Skal du henge med i tiden (og i markedet) nytter det ikke å være konservativ. Utfordringen er å gjøre innovasjon til mer enn bare et buzzord, å legge til rette for at fornyelse blir en realitet, og at gode ideer ikke forsvinner like fort som de dukker opp.

    Fana Sparebank ble nylig Great Place to Work-sertifisert, og har jobbet bevisst med innovasjon i flere år allerede. I 2017 la de om hele strategien sin i tråd med dette, og inviterte alle de 140 medarbeiderne til en stor workshop-prosess for å definere veien videre. Dette var startskuddet for en arbeidsmetode som de siste fem årene har gitt dem en 56 prosent økning i driftsresultatet, og redusert sykefraværet fra 8,2 til 2,7 prosent.

    Marianne Wik Sætre er Fana Sparebanks direktør for innovasjon og digitale kanaler. Hun trekker fram fem viktige leveregler for virksomheter som vil lykkes med innovasjon.

     

    1. Vis tillit til medarbeiderne

    – Leders rolle er i kraftig endring fra hvordan den pleide å være. Den er nå mer en tilrettelegger og fasilitator for at medarbeiderne får tid og rom og ikke minst trygghet til å jobbe fram endringer, sier Sætre.

    Hun påpeker at organisasjonen ofte kan bli sitt eget største hinder for innovasjon, dersom alt skal gå gjennom en hierarkisk modell der alle beslutninger skal ha avsjekk fra ledelsen. Ved å utvise tillit til at teamene kan utføre oppgavene sine relativt selvstyrt, kan organisasjonen handle langt mer smidig, og dermed bli mer konkurransedyktig. Ledelsens rolle blir å legge de riktige føringene i forkant, og å fordele oppgavene smart.

    For at dette skal fungere, er det også viktig at det finnes en tverrfaglig kompetanse i teamene, og at det er god kommunikasjon på tvers av avdelingene. Slik unngår du at kunnskapen forblir i separate siloer, og heller kommer hele bedriften til gode. Jo bedre fagavdelingene samarbeider, jo mindre behov er det for at lederne detaljstyrer alt.

    2. Vær konkret og kortsiktig

    – Ofte kan snakk om innovasjon bli veldig mye store ord. Vi pleide å sette strategi for 3–5 år av gangen, som var veldig overordnet og til forveksling lik det alle andre bedrifter også sier. For oss er det nå heller verdiene, visjonen og forretningsideen som styrer det store bildet. Den mer konkrete strategien definerer vi via felles workshops der vi i ledelsen og styret inviterer med oss en rekke medarbeidere, og gjelder bare for et halvt år av gangen, sier Sætre.

    For å gjøre det mer håndgripelig, har Fana sendt alle medarbeiderne på et enkelt tegnekurs, slik at de kan utforme tiltak og ideer visuelt, i stedet for å lage intetsigende PowerPoint-presentasjoner eller store mandater i bortgjemte dokumenter. Innovasjon kan virke litt stort og skremmende på noen, så å bringe det ned på landjorden med noen enkle tegninger kan ufarliggjøre det for mange, samtidig som det blir lettere å forstå. Sætre utdyper:

    – Jeg opplever ofte når jeg er ute på foredrag at folk blir lettet: «Åja, kan strategi og innovasjon gjøres så enkelt!»

    3. Fokuser på det folk brenner for

    Fana Sparebank har definert fem forskjellige kategorier de ønsker å jobbe med:

    • Kroner
    • Digital
    • Kunder
    • Folk
    • Samfunn

    Det er særlig de tre siste punktene som engasjerer de ansatte, og Sætre opplever at det har gitt stor merverdi:

    – Får du fokus på det folk brenner for, kommer de andre effektene ofte av seg selv. Vi får ofte spørsmål om hvordan vi har fått ned sykefraværet, men vi har egentlig ikke gjort noe isolert sett. Vi ønsker å skape engasjement, mestring og trivsel, og gjennom det får vi både friskere folk og bedre lønnsomhet.

    4. Skap en kultur for prøving og feiling

    Sætre poengterer at innovasjon ikke er noe som skjer av seg selv, uansett hvor gode intensjoner organisasjonen har. Noen er nødt til å sitte med ansvaret for å ta initiativ, og sette tiltak ut i praksis. Da er det også viktig at organisasjonen har en kultur for både å prøve og feile. Hun forklarer:

    – Når folk er redde, er det ofte fordi de ikke brekker ned problemstillingen godt nok slik at folk forstår hvorfor vi agerer som vi gjør. Stykk det opp og test ut noe nytt på én kundegruppe, eller organiser ett team annerledes. Gjør ting litt mindre slik at du tåler å ta en risiko. Når det leder til suksess, blir det lettere å få folk med. Det blir som med en popcorn-pose: Noen popper fort, andre popper litt senere.

    5. Se utenfor din egen bransje

    Når du er dypt inne i en bransje, er det lett å bli litt sneversynt. Som en relativt liten, lokal sparebank i Bergen, kan Sætre selv kjenne seg igjen i det:

    – Du blir ofte veldig bransjefokusert: Hva gjør de andre bankene? Og så glemmer du å gjøre en avsjekk på om kundene har betalingsvilje for det. Om du har en travel hverdag er det enkelt å lete etter hele fasiten internt. Det er litt farlig.

    Perspektivet burde dog gå enda lenger enn bare dine egne kunder. Det er mye innovasjon som gjelder bredere enn én spesifikk bransje. Sætre har selv noen favoritter hun lar seg inspirere av utenfor bank-bransjen:

    – Mediabransjen er jo en bransje som allerede har gått gjennom mange av de samme endringene vi nå går gjennom, så det har vært interessant å se hvordan de jobber med innovasjon. Dessuten jobber vi en del med akademia, blant annet Norges Handelshøyskole, som sitter med mye kunnskap om endring og endringsledelse. Vi hadde til og med ledelsen fra et sykehus på besøk, som hadde mange fellestrekk med oss.

    Hun oppsummerer:

    – Vi liker å tenke at vi er så forskjellige, men det er mer som er likt mellom bransjene enn det som er ulikt. Det meste handler om folk, kultur og ledelse, og hvordan du får endring til å skje i praksis. Man kommer langt med entusiasme, nysgjerrighet og en god porsjon endringsglede.

    New Call-to-action

    Jannik Krohn Falck

    Skrevet av Jannik Krohn Falck

    Jannik etablerte Great Place to Work i 2003 og er i dag administrerende direktør og partner i selskapet. Han jobber aktivt med analyse, rådgivning og lederutvikling, og har tilegnet seg bred bransjeinnsikt etter mer enn 15 års erfaring. Jannik er utdannet siviløkonom, og har også bakgrunn i studier i innovasjon og entreprenørskap ved Boston University.

    Populære innlegg